大型客機研制是一項耗資巨大的復(fù)雜工程，實力雄厚的主制造商即使有能力獨自承擔(dān)某個型號的全部研制工作，也難以單獨承受項目失敗的巨大風(fēng)險。這就迫使它們進行廣泛的國際合作，利用一批供應(yīng)商將項目化繁為簡、化整為零，最后通過精心打造的供應(yīng)鏈將零部件運送到總裝廠進行總裝。波音和空客在大型客機制造領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢，堪稱“巨擘”，其管理供應(yīng)鏈的“哲學(xué)”值得研究。
波音的“集成之道”
為應(yīng)對空客的崛起，波音選擇了“系統(tǒng)集成”模式，以降低單位成本、簡化裝配流程并加快產(chǎn)品的研制進程。此前，民機產(chǎn)業(yè)的國際間業(yè)務(wù)外包主要是由工業(yè)抵補協(xié)議引導(dǎo)的，其目的在于確保飛機的銷量。隨著研制成本的急劇攀升，基于成本最小化的系統(tǒng)集成模式就具有巨大的經(jīng)濟意義。
在這一模式下，波音在項目管理中直接控制的是“一頭一尾”。飛機的頂層定義與設(shè)計由波音給出，一級供應(yīng)商協(xié)同完成詳細設(shè)計，在出現(xiàn)沖突時由波音作為協(xié)調(diào)人。在項目進程中，大量零部件的制造任務(wù)由各個主要一級制造商負責(zé)，波音則作為核心角色——系統(tǒng)集成者，將總裝這一關(guān)鍵工作牢牢握在手中。藉此，波音將研制風(fēng)險通過網(wǎng)絡(luò)擴散給國內(nèi)外供應(yīng)商及合作伙伴。
值得注意的是，近年來，波音在供應(yīng)商的選擇上出現(xiàn)了微妙變化，越來越多的外國企業(yè)參與到項目研制中來。在727項目中，外國供應(yīng)商的工作量只占2%；到777項目，這一數(shù)據(jù)升至30%；而到787項目，達到了驚人的70%。
波音在787項目中的“任務(wù)下放”比以往任何時候都要徹底。在該項目中，波音首次將整個機翼的設(shè)計和制造任務(wù)交給了日本企業(yè)。誠然，日本是美國的盟友，近乎于歐洲各國之間的“兄弟”關(guān)系，但這并不能成為波音選擇日本供應(yīng)商的理由。
在一架飛機的總價值中，機身、機翼、尾翼、起落架的占比約為40%。787機體使用的復(fù)合材料由三井財團的東麗紡織供應(yīng)。第一勸銀財團的川崎重工主要負責(zé)制造機翼之前的部分機身，同時還提供主機翼固定后緣裝置。三井財團的富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機身中部下側(cè)用來連接機翼與起落架的強化結(jié)構(gòu)。三菱財團的三菱重工則負責(zé)機翼總裝。
借助于這種廣泛的“聯(lián)姻”，波音長期占據(jù)了日本大型商用飛機市場。在過去10年中，日本航空公司80%的飛機訂單給了波音。此外，每一次日本企業(yè)參與波音的合作項目，日本政府也會給予一定的補貼，由此促成了雙方的良性互動與供應(yīng)鏈的不斷壯大。
從某種程度上說，“供應(yīng)商外移”的趨勢反映了波音想要繼續(xù)進入新市場、分散風(fēng)險、尋求更多財務(wù)資源以及降低研發(fā)成本的目的。
空客的“保守主義”
空客目前也采用了風(fēng)險共擔(dān)的“主制造商-供應(yīng)商”全球合作模式。以A380項目為例，其主要結(jié)構(gòu)部分是由法國、德國、英國和西班牙的主要承包商制造的，機身部件是由多個國家的工業(yè)合作伙伴生產(chǎn)的，包括澳大利亞、奧地利、比利時、加拿大、芬蘭、意大利、日本、韓國、馬來西亞、荷蘭、瑞典、瑞士和美國的企業(yè)。
按價值計算，A380項目的5個最大的供應(yīng)商為：羅羅、賽峰、美國聯(lián)合技術(shù)公司、通用電氣和古德里奇。A380的總裝廠設(shè)在法國圖盧茲，完成后運往德國漢堡進行交付前的準(zhǔn)備工作。
空客是由法、德、英、西聯(lián)合組建的一家大型民用飛機公司，其目前的一級供應(yīng)商也主要由這幾個國家的企業(yè)構(gòu)成。這與波音將較多設(shè)計和制造任務(wù)交予外國企業(yè)的做法存在明顯差異。與波音相比，空客的外購策略顯得比較“保守”。
盡管在成立之初，空客就將歐洲各國最杰出的生產(chǎn)商集聚在麾下，但復(fù)雜或關(guān)鍵的核心技術(shù)還是被緊緊保留在各核心公司內(nèi)部。雖然近年來空客逐漸提升了它的外購比例，但這一模式在空客平臺的發(fā)展中仍然沒有實質(zhì)性改變。
長期以來，空客只把較陳舊機型的關(guān)鍵部件外包出去，比如空客位于天津的A320總裝線，過去只有舵面、艙門甚至是鍛件等小部件由中國供應(yīng)商提供。后來，空客將A320機翼交給西安飛機制造公司生產(chǎn)，算是關(guān)鍵部件的外包。但A320屬于窄體客機，技術(shù)水平不可與A380這樣的巨型寬體客機相提并論。
在A380項目中，空客控制著所有部件的界面定義。由于空客的設(shè)計是系列化的，所以開發(fā)時的一次性成本相對較低。供應(yīng)商們平行工作，相互之間進行有限的橫向交流。
當(dāng)波音快速適應(yīng)“系統(tǒng)集成”這一商業(yè)哲學(xué)大力削減新型飛機的研制成本時，空客并不動心�？湛偷膹�(fù)雜或關(guān)鍵的機身部件（特別是較新的飛機型號）在內(nèi)部生產(chǎn)，外包的主要是瀕臨生命周期結(jié)束的型號。
管理的“荊棘之路”
冰凍三尺非一日之寒。航空制造業(yè)走到今天，雖然已經(jīng)擺脫了卷帙浩繁的工程圖紙，但項目的復(fù)雜度卻有增無減，這迫使波音、空客“不得已”把任務(wù)分包出去。而一旦開始使用這條供應(yīng)鏈，系統(tǒng)集成商就必須面對橫亙前方的四大問題：
第一個也是最大的一個問題是交付期拖延。
在供應(yīng)商管理中，供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)突出，任何一家供應(yīng)商出現(xiàn)問題都會牽動整個項目的神經(jīng)。交付時間的一再更改，會影響航空公司的營運而導(dǎo)致索賠，同時動搖客戶的信心，使他們尋找替代產(chǎn)品，甚至撤銷訂單，從而誘發(fā)飛機制造公司股票下跌、高層人員變動等一系列惡果。
以787為例。波音最初計劃在2008年上半年交付給日本全日空航空公司第一架787飛機，但受某些零部件進度拖延及新產(chǎn)品陸續(xù)出現(xiàn)問題等影響，先后5次推遲787的首飛計劃。
2007年7月8日，首架787總裝下線，但超重2.27噸。更為嚴(yán)重的是，漫長的供應(yīng)鏈導(dǎo)致交貨拖延、技術(shù)認證沒有完成、技術(shù)文件不全、軟件和關(guān)鍵系統(tǒng)研發(fā)進度遲滯等問題，預(yù)定于2007年9月的首飛被延期3個月。當(dāng)年10月，波音第2次宣布首飛推遲3個月。2008年1月，波音第3次宣布首飛延期3個月。同年4月，波音很無奈地第4次宣布延期。2009年6月23日，因為飛機結(jié)構(gòu)問題，波音第5次宣布推遲787的首飛。
最終，波音787在2009年12月15日首飛成功，2011年9月25日將首架飛機交付全日空航空，并于10月26日完成首航。從立項到交付共計7年時間，延遲達3年半之久。
空客也有類似問題。A380飛機項目于2000年12月啟動，2005年1月18日首架飛機總裝下線，4月27日首飛，計劃2006年中期交付首家用戶新加坡航空。2005年6月，空客因為制造原因?qū)380交付的時間推遲6個月。2006年6月，又因為電路系統(tǒng)和終端線束的確定、生產(chǎn)和安裝出現(xiàn)問題，將交付時間再次推遲7個月。2006年10月3日，空客第3次調(diào)整了A380的交付時間表。2007年10月15日，首架A380交付新加坡航空，距離立項已近7年時間�？湛鸵驗锳380項目的屢次延遲向航空公司支付了不菲的賠償金，有兩位高管因為項目延遲而引咎辭職。
系統(tǒng)集成商的第二大難題是如何面對核心知識外移的風(fēng)險。
系統(tǒng)集成商通過選擇技術(shù)互補的合作伙伴建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，從而確保先進的工業(yè)設(shè)計能力，通過基于終端銷售的利潤分配沿供應(yīng)鏈擴散商業(yè)風(fēng)險。系統(tǒng)集成模型背后的經(jīng)濟邏輯類似于國際比較優(yōu)勢的原則，當(dāng)每個業(yè)務(wù)單位專業(yè)化地生產(chǎn)產(chǎn)品，最大化地利用設(shè)計、工程或制造能力時，企業(yè)福利作為一個整體將達到最大化。
但當(dāng)一些部件和系統(tǒng)外包給外部供應(yīng)商生產(chǎn)時，必然會發(fā)生一部分認知活動溢出，從而轉(zhuǎn)移顯性和隱性知識。如果主制造商不能將核心技術(shù)保留在內(nèi)部，最終會將合作伙伴培養(yǎng)成競爭對手。當(dāng)主制造商不再擁有獨一無二的能力時，這個公司也將不可避免地走向衰落。
波音787由來自10個國家的43個一級供應(yīng)商協(xié)同研制。值得注意的是，整個產(chǎn)品系統(tǒng)中最具創(chuàng)新意義的復(fù)合材料機翼和機身部段部分由日本和意大利企業(yè)完成。從某種程度上上說，787項目上真正的創(chuàng)新是建立在美國本土以外企業(yè)對新型復(fù)合材料結(jié)構(gòu)的開發(fā)上。值得波音慶幸的是，波音在開發(fā)和控制新產(chǎn)品的研制流程時還擁有重要的工程和管理經(jīng)驗，同時能較為成功地協(xié)調(diào)大批供應(yīng)商�？湛蛯⑷恳患壒⿷�(yīng)商以及主要供應(yīng)商限定在歐洲幾個成員國家內(nèi)的做法，無疑是為了在技術(shù)保護上更加穩(wěn)妥。
系統(tǒng)集成的另一個特點是“外包生產(chǎn)”帶來的“利潤外流”。在波音787項目中，盡管總裝是在美國國內(nèi)完成的，但機身大部分分包給國外供應(yīng)商，通過生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)分享了大約70%的附加值。同時，在供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)中，一些極具經(jīng)濟價值的核心技術(shù)必須外移，這是協(xié)同研制不可避免的現(xiàn)象。在這方面，空客特有的公司構(gòu)成使得它一開始就走了歐洲內(nèi)部集成的道路，時至今日也不曾走出其原有的歐洲框架。
對次級供應(yīng)商的管控也是一大難題。在系統(tǒng)集成模式下，除了一級供應(yīng)商，還有更多的來自不同國家和地區(qū)的次級供應(yīng)商，它們負責(zé)數(shù)百萬個零件的制造。供應(yīng)鏈的不斷延長與細化，使得深入而高效的管控工作成為系統(tǒng)集成商的重大挑戰(zhàn)。
科技的發(fā)展使這一問題得到了一定的緩解。波音、空客都在積極使用信息技術(shù)工具，如電子數(shù)據(jù)交換、產(chǎn)品生命周期管理、3D數(shù)字模型，射頻識別等，以便更好地與供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)共享和信息交流。更多層級水平上的合作交流將成為今后的一個重要發(fā)展趨勢。
波音是一家上市公司，其股價被收入道瓊斯工業(yè)指數(shù)，一舉一動都受到投資者的關(guān)注。運營波音這家老牌公司，來自市場的壓力是最主要的�？湛蛣t略有不同，是一家具有政府背景的股份制公司，多國的合力成就了空客的崛起，但內(nèi)部的分歧也會造成掣肘。此外，航空業(yè)的巨大經(jīng)濟體量和政治效用，使其不可能簡單地被公司決策左右。使用何種戰(zhàn)略，如何使用戰(zhàn)術(shù)，其結(jié)果又如何，短期內(nèi)是難分伯仲的。
